Réenchanter le travail : Science-Inspiration-Transformation

mars 2025

Fabrique Spinoza

Découvrir l’étude

Dans un contexte de ‘‘Great Resignation’’ (Grande Démission) en Occident, des vagues de démission sans précédent en France comme aux États-Unis, jamais la valeur travail n’a été aussi incertaine, instable, remise en question. En France, près d’un salarié sur deux souhaite activer une nouvelle recherche d’emploi, pour changer de poste, de métier ou d’entreprise. Alors comment réenchanter le travail ?

Que trouver dans cette étude ?

La présente étude se décompose en 2 grandes parties.

La première examine les transformations du travail, en particulier depuis la pandémie. Elle analyse également, même s’il est de moins en moins nécessaire de le démontrer, le lien de causalité entre l’épanouissement au travail et la performance de l’organisation. La position éthique de la Fabrique Spinoza sur ce sujet est que les organisations ont un devoir moral d’agir en faveur d’un travail réenchanté, et que ce faisant, elles génèrent de la performance (globale). Enfin, cette première partie rappelle les enseignements d’études précédentes quant aux grands leviers de l’épanouissement au travail, ainsi que quelques méta-déterminants comme la reconnaissance, le sens, etc.

La deuxième partie est foncièrement originale. Elle dresse le portrait de 11 personas d’organisations, qui dessinent des ADN profondément différents d’entreprises. Chacun est un archétype distinct et donne à voir un fonctionnement original d’organisation. A travers ces 11 personas, une entreprise peut effectuer son auto-diagnostic ou son “introspection” pour savoir qui elle est. Une fois repéré une persona principale qui la caractérise, une entreprise trouvera dans la fiche correspondante des clés pour avancer :

• le contexte et les contours d’une telle entreprise, y compris les grandes tendances en cours
• le grand principe qui peut et doit la guider comme colonne vertébrale
• les bénéfices qu’elle peut en tirer à la fois pour les collaborateurs et pour sa performance économique les principes et pratiques pour mettre en place une telle persona
• les points de vigilance : écueils, freins, etc.
• et enfin une persona limite : si l’on tirait le fil de cette persona, en la poussant à la limite, vers quoi tendrait-elle ? (vision prospective)

Les personas explorées :

A/ L’entreprise-santé
B/ L’entreprise relationnelle et émotionnelle C/ L’entreprise régénérative
D/ L’entreprise hybride
E/ L’entreprise du geste
F/ L’entreprise spatiale
G/ L’entreprise intergénérationnelle
H/ L’entreprise archipel
I/ L’entreprise digitale positive
J/ L’entreprise co-construite
K/ L’entreprise à mission

Merci

Ce travail a été réalisé par la Fabrique Spinoza soutenue par les partenaires de l’étude suivants : le Département du Morbihan, Roole, Factory et le C3D.

Quelques grands apprentissages

Des entreprises qui éprouvent le besoin de singularité dans leurs trajectoires. Elles peuvent piocher dans des modèles renouvelés et uniques, quoiqu’avec des éléments communs : territoire, vivant, sens, empowerment, qui convergent vers un écosystème local, vivant, bienveillant et avec raison d’être ; mais sur ce chemin, les entreprise peinent à acquérir la méta-compétence de transformation / réenchantement.

TENSION – un hiatus irrésolu entre la performance individuelle et collective. D’un côté, face à une intensification et extensification du travail, les salariés se protègent, en individualisant leur rapport au travail (Valléry, G et al, 2019). De l’autre, les entreprises peinent à considérer la complémentarité des jeunes et des seniors, ou du distanciel (individuel) et du distanciel (collectif), ou encore du CDI (collectif) et de l’écosystème (hyper-collectif).

SINGULARITÉ – par comparaison avec des époques marquées par des modes, comme les entreprises libérées au milieu des années 2010, les entreprises prennent des chemins singuliers, en particulier sur l’hybride, sur la gouvernance ou la relation au territoire. Leur enjeu est donc d’opérer des choix conformes à leur ADN (métier, implantation, histoire, culture, atouts, etc). Les organisations sont néanmoins aidées par de nouveaux modèles (ou résurgents) prometteurs comme l’entreprise émotionnelle, ou du geste, ou du sens, ou archipel. Enfin, de nouveaux acteurs – “sous les radars” – sont à suivre, comme Clinitex, Roole, etc.

CONVERGENCE – par-delà les chemins singuliers, les Personas présentées dans cette étude présentent des points de convergence, révélateurs de besoins organisationnels universels : l’importance du territoire (localité, espaces de travail, archipellisation, alliances), l’inspiration du vivant (les émotions, la nature, la bonne santé), le temps venu du sens (par le geste ou la mission ou la relation), et le besoin d’empowerment et d’écoute du collaborateur (les communautés, le travail bien fait, la coconstruction, la force des émotions, l’encapacitation digitale). On pourrait y voir une convergence vers un écosystème local, vivant, bienveillant et avec raison d’être.

TRANSFORMATION – la conduite du changement (vers un réenchantement) est un savoir-faire encore peu maîtrisé par les organisations. Un exemple vertueux déjà mentionné : chez Blablacar, ont été livrés des espaces “imparfaits”, pas totalement achevés pour laisser aux salariés l’occasion de se les approprier. Plus largement, de grandes étapes doivent ponctuer une transformation : inspiration, alignement, impulsion, ancrage (Action Spinoza). Sinon, les changements organisationnels permanents contribuent à dégrader le sens du travail (Coutrot & Perez, 2022). 25% des salariés ont un faible sens au travail s’ils n’ont pas connu de transformation dans l’année, contre 45% si plus de 3 changements. L’impact des changements organisationnels dépend fortement de la manière dont les salariés ont été ou non associés aux décisions.

INNOVATION ET INSPIRATIONS – la présente étude présente 11 principes directeurs du travail réenchanté, 50 approches stratégiques et 500 pratiques opérationnelles. Haut les coeurs !

Des clés par type d’entreprise et grands enjeux

SENS – La relation au travail oscille entre un détachement et une poursuite de sens, qui n’est pas réservée à une élite socio-éducative, et pouvant générer protection ou souffrance

–> Voir Persona Entreprise à mission

ARCHIPEL – Un scénario crédible d’évolution de l’entreprise est l’atomisation de sa structure actuelle pour réémerger en écosystèmes locaux ou fonctionnels

–> Voir Persona Entreprise Archipel

RÉGÉNÉRATION – Des entreprises-pilotes mettent en œuvre le modèle régénératif, exigeant une refonte totale de l’ensemble des processus, aussi bien de production que de pilotage financier

–> Voir Persona Entreprise régénérative

RELATIONS – Les émotions sont un (méta-)actif immatériel à forte valeur compétitive, qui répond aux besoins humains fondamentaux, et ainsi génère de la performance, sortant progressivement de la zone tabou, et dessinant un nouveau modèle économique

–> Voir Persona Entreprise relationnelle et émotionnelle

ESPACE – Les organisations passent toutes par des transformations spatiales et sont en cours d’individualisation, d’expérimentation de leurs approches des bureaux, préférant des chemins réversibles

Voir Persona Entreprise spatiale

SANTÉ – La santé des collaborateurs est fragile et lourdement affectée par la charge (et pas les heures) de travail, nécessitant des actions inventives ou systémiques de l’organisation

–> Voir Persona Entreprise-Santé

INTERGÉNÉRATIONNEL – La productivité doit être évaluée collectivement, donc intergénérationnellement, invitant à des politiques humanistes et à fort retour sur investissement envers les jeunes et les seniors dans une complémentarité prometteuse

–> Voir Persona Entreprise intergénérationnelle

DIGITAL – Alors que le numérique inquiète et use, les entreprises sous-investissent “l’épanouissement digital”, alors qu’il recèle des promesses de recréation de liens, et d’encapacitation

–> Voir Persona Entreprise digitale positive

GESTE – Les métiers mériteraient d’être replacés au centre, pour le sens et pour l’excellence, distillant une approche “corporatiste” positive, et réinstaurant le “travail bien fait”

–> Voir Persona Entreprise du Geste

COCONSTRUCTION – La verticalité des organisations est révolue et de moins en moins acceptable, appelant à une “révolution participative” à forte valeur ajoutée

–> Voir Persona Entreprise co-construite

HYBRIDE – L’entreprise hybride n’est pas stabilisée, minée par des productivités (présentielles ou distancielles) fantasmées, et la détresse des collaborateurs. Elle expérimente, tente des modèles, réalise quelques bilans et se transforme, plaçant ses espoirs dans le manager de proximité, seul à même de favoriser la performance collective

–> Voir fiche persona Entreprise hybride

Notre étude dans les médias

Parution le 17 mars dans le Figaro.